Chapitres
Délégateurs : Celui qui passe la délégation
Délégataires : Celui qui reçoit la délégation
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Du point de vue des délégataires
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Du point de vue des délégateurs |
| Un moyen commode pour le chef de se débarrasser des tâches désagréables
Même si on délègue aussi pour gagner du temps, on ne doit pas systématiquement choisir des tâches rébarbatives ou peu valorisantes
Une façon comme une autre d'en faire faire plus pour le même salaire
La délégation est une pratique au service de la responsabilisation qui, par conséquent, contribue à améliorer la productivité. Confondre moyens et finalités propage sinon ce genre d'idées reçues
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Nommer délégations des ordres d'exécuter, des tâches peu gratifiantes est une façon de faire pression ; l'exécutant se sent obligé d'obéir sous peine de passer pour un mauvais joueur
Un piège à courtisans
Lorsqu'un manageur délègue, il doit veiller à ce que chacun, des plus doués au moins motivés, aient toujours une chance de se faire une place dans le groupe
Une technique habile du délégateur pour se faire valoir auprès de sa propre hiérarchie
Le manageur doit partager le bénéfice des réussites avec ses collaborateurs, sans quoi ceux-ci n'auront plus confiance en lui
Une directive masquée qui permet de désigner des « volontaires », ou bien un abus de pouvoir dans la mesure ou l'on garde le contrôle de fait en limitant abusivement le champ des responsabilités
Le délégataire perdrait toute responsabilité de fait et finirait par rejeter et la directive et la délégation. On contrôle l'application d'une directive, on opère un suivi d'une délégation en accord avec le délégataire
| Une obligation inutile « ça marche bien sans »
En fait la délégation est utile car cela permet de gagner du temps, de responsabiliser ses équipiers, de les former et d'améliorer les performances du groupe La désagréable façon de laisser faire par d'autres des tâches qu'ils aiment faire eux-mêmes
Si on se place, au contraire, dans une perspective dynamique, perdre la possibilité de faire ce que l'on aime est compensé par la perspective de faire de nouvelles choses
Une façon de perdre tout contrôle sur ses subordonnés et leurs actions
On ne perd pas le contrôle puisqu'il est en fait différé à l'atteinte des résultats. La difficulté est d'apprendre à travailler différemment, de définir au préalable, avec le délégataire des objectifs mesurables et des règles de fonctionnement qui permettront l'instauration d'un climat de confiance Passer d'une pratique de contrôle à une pratique de suivi
Un processus décourageant et peu populaire, donc difficile à mettre en œuvre
Dans un sondage pour madame Figaro, à la question « aimeriez-vous pouvoir vivre sans être obligé de travailler ? » 55% des français répondaient non, 39% répondaient oui. 63% déclaraient préférer (s'ils avaient le choix), un travail intéressant mais pas très bien payé à un travail pas intéressant mais bien payé
Une difficulté dans la mesure ou les subordonnés en profitent pour demander des augmentations de salaires que l'on ne peut leur accorder
Les enjeux doivent être clairs et le délégateur ne doit pas faire de fausses promesses. Etre clair au départ et négocier des rétributions selon ses moyens est une garantie contre les déceptions
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