Personne autonome avec un bon niveau

1. Vous rappelez les objectifs fixés la fois précédente et le contexte dans lequel ils s'inscrivent

2. Vous demandez à la personne ses éléments d'appréciations (faits) - dans quelle mesure les objectifs ont été atteints et pourquoi ?

3. Vous complétez cette appréciation à l'aide de vos propres éléments fondés sur des faits concrets

4. Vous synthétisez l'appréciation d'ensemble et demandez à la personne d'en tirer les conséquences en terme de nouveaux objectifs

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Personne moyennement autonome

1. Vous rappelez les objectifs fixés la fois précédente et le contexte dans lequel ils s'inscrivent

2. Vous questionnez le salarié pour connaître son point de vue général (faits)

3. Vous apportez vos propres éléments d'appréciation

4. Vous bâtissez des nouveaux objectifs en intégrant son point de vue (questionnement, propositions)

Personne peu autonome

1. Vous rappelez les objectifs fixés la fois précédente et le contexte dans lequel ils s'inscrivent

2. Vous précisez, au salarié, vos appréciations et pourquoi

3. Vous fixez les nouveaux objectifs et expliquez comment les mettre en œuvre 4. Vous écoutez ses réactions et adaptez les objectifs en conséquence   

Scénarios de réalisation

A) Les objectifs ne sont pas atteints ; En faire prendre conscience au salarié, comprendre pourquoi et définir le seuil d’incompétente de Peter ainsi que fixer un plan d’action pour les atteindre ou autre. Savoir aussi modifier sa fonction et ses objectifs si cela présente un intérêt pour l’équipe, l’entreprise

A bis) Les objectifs ne sont pas totalement atteints, soit parce qu’une partie n’est pas maîtrisée, soit parce que le collaborateur investit une zone d’activité qui ne fait pas partie de sa fonction ou autres (compétences, potentiel, etc..) Comprendre pourquoi, ensuite soit fixer un plan d’action visant à les atteindre, soit recentrer l’activité et ses objectifs, soit modifier sa fonction et ses objectifs si cela présente un intérêt pour l’équipe, l’entreprise

B) La fonction est bien couverte et les objectifs sont atteints  (100%) mais le collaborateur ne souhaite pas aller plus loin. Soit cela convient au salarié et à l'entreprise, soit réfléchir sur les blocages et définir de nouveaux objectifs

C) La fonction est bien couverte et les objectifs sont atteints voir dépassés  (100 - 110%). Le collaborateur montre ses capacités et sa motivation à explorer la périphérie organisationnelle de la fonction (en prenant plus de responsabilités ou en augmentant sa polyvalence et en proposant lui-même de nouveaux objectifs) Il est important de le repérer afin de favoriser ce potentiel en regard des besoins de l'entreprise

D) La fonction est bien couverte et les objectifs sont largement dépassés  (120 – 130 %) ; Le collaborateur entre dans une situation de sur contribution (il développe une valeur ajoutée de 120 ou 130 % par rapport à ce que l'organisation pouvait attendre « l'entreprise récupère le coût de l'investissement ») Il est important de le repérer afin de ne pas laisser le collaborateur trop longtemps dans cette situation qui risque de le démobiliser et de réfléchir ensemble comment le faire évoluer dans la fonction ou commencer à envisager d'ici quelque temps une évolution transversale (mais pas trop tôt) en regard des besoins de l'entreprise  

E) Le collaborateur, ayant développé sa maturité professionnelle, peut envisager une évolution au sein de l'organisation afin d'acquérir de nouvelles compétences et donc de nouveaux objectifs

Bien sûr savoir faire le lien avec la politique de rémunération

Conclusion

- construisez l'avenir au lieu de démolir le passé 

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Paul

Fort de mon expérience d'enseignant, je mets ma plume à votre service grâce à mes différents conseils et articles sur le développement personnel !