I/ Analyse de la force de vente

A) La rémunération chez Dismatic

 

partie fixe

superficie zone

tps prospection

prime annuelle

couverture fichier

ancienneté

prime annuelle

salaire total

Louis

1296

624

4

 

30%

1 an

76

1
302

Alain

1631

2965,5

4

 

40%

3 ans

122

1
641

Cédric

1631

2965,5

4

 

35%

3 ans

122

1
641

Marc

1738

624

4

 

30%

4 ans

122

1
748

Guillaume

2012

905,5

1

 

55%

9 ans

183

2
027

Philippe

2180

1135,5

0

762

60%

10 ans

183

2
259

Julien

2150

236

1

762

60%

12 ans

229

2
233

Nicolas

2393

905,5

0

1220

70%

14 ans

259

2
516

Franck

2973

180

1

 

55%

17 ans

305

2
998

Bertrand

3370

1135,5

1

1220

70%

19 ans

381

3
503

Laurent

2653

244

0

1372

75%

19 ans

381

2
799

somme

24027

11921

20

5336

5,8

105
ans

2363

24
669

moyenne

2184

1084

1,8

485

53%

9,5
ans

215

2
056

     Le salaire total des commerciaux dépend d'une partie fixe et de deux primes annuelles :

  • La partie fixe du salaire dépend de l'ancienneté et d'un autre facteur qui semble être la superficie de la zone
    que le commercial doit couvrir.
  • La prime annuelle sur résultats passés est attribuée aux commerciaux seulement si ces derniers ont en portefeuille (sous contrat de location), en fin d'année, au moins 60% du fichier client de leur zone. A compté de ce seuil de 60%, plus la proportion est élevée, plus la prime est importante.
  • La prime de fin d'année est attribuée à tous les commerciaux et ne dépend que de leur ancienneté.

B) Analyse de ce mode de rémunération

     Dans le cas de Dismatic le salaire total des commerciaux dépend pour une large part de leur ancienneté. Non
seulement la partie fixe, mais aussi la prime annuelle en dépendent. Cette utilisation de l'ancienneté comme facteur de détermination d'une des parties variable du salaire semble être quelque peu abusive. L'intérêt principal de la
partie variable du salaire est de motiver les salariés en leur permettant d'avoir une influence sur leur salaire final en s'impliquant plus. Cette prime étant basée sur l'ancienneté, elle ne permet pas de motiver et a pour seul
intérêt d'inciter les commerciaux à rester chez Dismatic et ainsi limiter les coûts de turn-over.
     On remarque également que seulement les plus anciens peuvent bénéficier de la prime annuelle sur résultats passés.
En effet cette prime est basée sur un seuil de 60% du fichier clients qui est beaucoup plus facile à atteindre pour les plus anciens qui ont  eut plus de temps pour développer ce fichier client. Les plus jeunes, défavorisés, peuvent être démotivés par ce type de prime et ne sont pas récompensés pour la prospection à la quelle ils sont obligés de consacrer beaucoup de temps. En effet, le temps que les commerciaux passent à prospecter n'est pris en considération nulle part dans ce mode de rémunération. De ce fait les moins anciens ne sont pas récompensés pour cette démarche plus qu'utile à l'entreprise et les plus anciens ayant déjà un certain nombre de clients en portefeuille de part leur ancienneté ne sont pas incités à prospecter d'avantage.
Le mode de rémunération actuel de commerciaux de Dismatic semble donc favoriser abusivement les plus anciens qui ont en moyenne un salaire de 2718 euros (contre 1672 euros pour les nouveaux) et n'est pas orienté vers un des objectifs important de l'entreprise: le gain de part de marché.

     Pour re dynamiser et motiver l'équipe de commerciaux de Dismatic une solution pourrait être :

  • de réduire les écarts entre les salaires fixe dus à leur indexation sur l'ancienneté tout en gardant cette pondération. On peut penser à une enveloppe fixe augmentée d'un pourcentage de ce fixe variant
    en fonction de l'ancienneté et plafonné. ( par exemple : salaire fixe de 2000 euros + 0.1% si le salarié est dans la société depuis 1 an, 0,5% s'il y est depuis 5 ans etc.…le pourcentage variant en fonction de l'ancienneté étant plafonné à 1,5%, soit 15 ans)
  • de  transformer la prime annuelle sur résultats passés accordée seulement si les 60% du fichier sont dépassés en  prime d'accroissement de portefeuille, ce qui permettait aux plus jeunes d'être récompensés pour leur
    prospection tout en poussant les plus anciens à continuer à prospecter même si les 60% sont déjà atteints.
  • de transformer la prime de fin d'année favorisant excessivement les plus anciens en participation aux résultats de l'entreprise qui dépendrait du CA global de l'entreprise. Cet intéressement au CA global permettrait de réduire les écarts de salaire et de donner une dimension collective au travail des salariés, visant à réduire le phénomène d'individualisme généré par la prime d'accroissement de portefeuille.

II/ Le management by objectives (ou gestion par objectif)

     La rémunération variable fait donc partie des outils de motivation des commerciaux mais n'en constitue pas le premier. Elle permet de récompenser les résultats obtenus, la participation au succès de l'entreprise, mais ne compter que sur l'argent pour motiver peut créer un climat souvent éloigné de celui qui permet les meilleurs performances à terme. Il convient alors de compléter ces modifications du mode de rémunération par d'autres action significatives, comme l'utilisation du MBO, pour remotiver l'équipe et améliorer les performances de
l'entreprise.

A) Présentation du MBO

     La MBO est un style de management qui prend en compte le satisfaction, la motivation et l'implication des collaborateurs, facteurs déterminants à terme.

     L'intérêt majeur d'une MBO consiste à concentrer les efforts des collaborateurs sur des objectifs qu'on leur fixe. Si ces objectifs sont étroitement liés aux objectifs stratégiques de l'entreprise, cette concentration d'efforts est
particulièrement efficace, motivante et conduit à la création de réelle valeur ajoutée.

     Pour qu'il y ait réellement convergence des efforts il faut que les informations au sujet des progrès et des mesures soient parfaitement accessibles aux collaborateurs. La transparence constitue un signe clair ce confiance
accordée et motive les collaborateurs à faire mieux, à chercher des solutions, à atteindre de hauts niveaux de performance.

     Face à la tendance d'individualisme développée par un mode de rémunération variable il convient de valoriser
autant que possible la dimension collective
, ce qui favorisera une identification des collaborateurs à l'entreprise et un sentiment partagé de
responsabilité.

B) Le MBO appliqué à Dismatic

     La fixation d'objectifs individuels et collectifs permettrait d'intégrer l'ensemble du personnel à l'activité de
l'entreprise et d'éviter ainsi les divisions internes et l'individualisme.
Dans le cas de la société Dismatic, l'objectif collectif sera une augmentation de 10% du portefeuille de clients global.
L'objectif individuel sera par exemple :

  • d'atteindre une moyenne de 2 distributeurs vendus par client pour les zones dans lesquelles le
    nombre moyen de  distributeurs achetés par client est relativement faible telles que les zones G et J (Yvelines sud et Val d'Oise ouest),
  • d'élaborer un planning de visites à suivre rigoureusement pour les zone à faible densité de clients et large superficie telles que les zones I et K (Seine et Marne Nord et Sud).

     Insister sur la transparence de l'information , en veillant à ce que tous les commerciaux soient informés régulièrement des résultats de l'entreprise permettait aux commerciaux de se sentir impliqués dans la réussite globale de l'entité.

     Ces derniers seront d'autant plus motivés s'ils ont la possibilité de suivre des formations relatives à la
vente et à la négociation.

     Pour renforcer la cohésion de l'équipe et la stimuler les commerciaux pourraient participer  à  des "stages de test de comportement" tels que le "success insight", qui leur permettraient de mieux se connaître. Par la même
occasion Mr Ralit pourrait améliorer son management individuel en prenant en compte  la personnalité de chacun de ses employés.

     La mise en œuvre de telles dispositions dynamiserait la force de vente de Dismatic en motivants ses salariés et permettrait d'améliorer les performances de l'entreprise.

III/ Lancement du nouveau produit

A) Le marché des fontaines à eau

     Il y a plus de 100 ans la fontaine d'eau a été lancée aux USA, le marché de la fontaine d'eau s'est aujourd'hui développé en Europe. Le nombre de fontaines vendues à augmenté de 36% en 5ans, le volume d'eau en bonbonne consommée à également augmenté de 35% représentant actuellement 2% de la consommation d'eau en bouteille de l'Europe occidentale. Le Royaume Uni reste le leader sur le marché avec 36% de parts en volume, suivi par la
France avec 17% de parts.
D'après l'AFIFAB(l'Association Française de l'Industrie des Fontaines à Bonbonne) il existe à ce jour plus d'une trentaine de société spécialisée dans la distribution de fontaines d'eau exerçant en Ile
de France (Aqua-SR, Boissons-Matic, Aalborg, Ovitale, AquaLight…).
Le marché des fontaines à eau représente un chiffre d'affaires de 150 millions de francs avec un fort potentiel de
croissance. De nombreuses études ont montré que la qualité de l'eau courante n'est plus garantie. Les consommateurs attachant de plus en plus d'importance à la qualité des aliments qu'il consomment et de l'eau qu'il boivent, les fontaines à eau répondent parfaitement aux critères de la « tendance bio » actuelle.

     Il convient de distinguer deux types de fontaines :

  • les fontaines d'eau conditionnée qui sont des appareils nécessitant un réapprovisionnement régulier en bonbonne
  • les fontaines à eau rectifiée installées sur une arrivée d'eau courante, qui conditionnent, filtrent et éventuellement reminéralisent l'eau courante.

     Mr Ralit, fort de son expérience en matière de distributeurs automatiques décide de se lancer dans la commercialisation de fontaines à eau rectifiée. Cette entreprise peut sembler risquée, car Mr Ralit s'attaque au marché de la fontaine déjà investit par de nombreuses autres entreprises. Cependant les deux types de fontaines sont des produits parfaitement substituables, et l'objectif de Dismatic sera de convaincre le public des avantages de l'eau rectifiée par rapport aux bonbonnes. La société devra, pour mener à bien son projet, opter pour une stratégie de pénétration du marché des fontaines à eau dans le but d'accaparer une partie du marché déjà investit par d'autres sociétés.

     Nous allons analyser dans quelle mesure Dismatic a intérêt à se lancer dans la commercialisation de son nouveau produit à travers les quatre volets du marketing mix que sont le produit, le prix, la publicité/promotion/communication et la distribution.

B)  Le Marketing Mix

A- Produit

La fontaine à eau rectifiée présente différents avantages concurrentiels notoires par rapport à la fontaine
à bonbonne
 :

Économie :

  • l'alimentation en continu par le réseau d'eau de ville confère à ces fontaines un coût d'utilisation inférieur à celui d'autres systèmes qui nécessitent des recharges onéreuses.
  • le coût de fonctionnement est constant et donc facile à intégrer à un budget tandis qu'il est plus difficile d'évaluer le niveau de consommation et donc le taux de réapprovisionnement des fontaines à bonbonne.

Autonomie et disponibilité
permanente
:

     Ce système permet d'avoir à disposition de l'eau fraîche en permanence indépendamment du niveau de consommation. En effet les fontaines à bonbonne peuvent être rapidement vidées suite à une période de forte chaleur par exemple.

Le gain de place :

     La fontaine à eau rectifiée permet de réaliser un gain de place dans la mesure où il n'est pas nécessaire de stocker de bonbonnes d'eau d'avance.

La sécurité et le goût :

  • l'eau est débarrassée des composants nuisant à son goût, le chlore notamment, la qualité reste constante. Traitée directement sur son lieu de consommation, l'eau n'a pas l'occasion de voir son goût dénaturé par un stockage sous plastique ou par une exposition à la chaleur ou à la lumière.

     Par ailleurs l'étude réalisée par Dismatic auprès de 114 personnes montre que l'eau rectifiée est bien perçue par les consommateurs, qui émettent une réserve quant à la qualité de l'eau des fontaines à bonbonne,

  • 59% des personnes interrogées pensent que l'eau des fontaines à bonbonne est une eau de mauvaise qualité.
  • 55% des personnes interrogées trouvent l'eau des fontaines à eau rectifiée bonne.
  • et 21% la trouvent même meilleure que l'eau en bouteilles.

     La fontaine à eau rectifiée, présentant un certain nombre d'atouts majeurs, est donc tout à fait en mesure de concurrencer les fontaines à bonbonne déjà existantes. Si l'on considère que l'enquête réalisée par Dismatic est représentative de l'opinion de la population, le nouveau produit a toutes les chances d'être bien accueilli. 

B- détermination du Prix

     Mr Jack Goldwater, le contact américain de Mr Ralit, se propose de fournir les quatre appareils de sa gamme dont le prix public HT se situerait entre 135 euros pour le modèle de base et 480 euros pour le modèle haut de gamme ( les marges nettes envisageables étant respectivement 11% et 23% pour ces appareil).

     On suppose que les prix et marges des quatre appareils de la gamme proposée sont répartis de façon linéaire, et sont donc les suivants :

 

produit A

produit
B

produit C

produit D

prix HT en €

135

250

365

480

marge nette envisageable en %

11%

15%

19%

23%

marge nette envisageable en €

14.55

37.5

69.35

110.4


D'après l'enquête réalisée par Dismatic auprès de 114 personnes, le prix que les consommateurs sont prêts à payer pour acquérir une fontaine d'eau rectifiée est :

  • entre 216€ et 245€ pour 31.6% des personnes interrogées (36 personnes)
  • entre 246€ et 275€ pour 21% des personnes interrogées (24 personnes)
  • entre 276€ et 300€ pour 27.2% des personnes interrogées (31 personnes)

     Le prix moyen que 80% des consommateurs (soit 91 personnes) sont prêts à payer est donc environ de 250€.
Dismatic devra donc choisir de commercialiser un produit milieu de gamme pour satisfaire au mieux le consommateurs, c'est à dire le produit B vendu 250 HT sur lequel la marge nette envisageable est de 15% soit 37.5 €.

C- Publicité, Communication et Promotion

     D'après l'enquête réalisée par Dismatic, 96% des personnes interrogées ne connaissent pas le système de fontaines à eau rectifiée. Il est donc nécessaire de lancer une campagne publicitaire pour faire connaître de produit.

     D'après cette même enquête, la principale motivation de l'acheteur potentiel est d'avoir une eau fraîche disponible en permanence. Cet acheteur se préoccupe ensuite de la qualité de l'eau et de son prix. L'axe de cette campagne publicitaire sera donc "une eau fraîche et disponible en permanence".

     La cible publicitaire sera l'employé et le dirigeant d'entreprise et de collectivités locales, car on considère que l'employé, même s'il n'est pas habilité à prendre la décision d'acheter le produit, peut influencer cette décision.

     Le moyen le plus efficace d'atteindre cette cible serait:

  • de s'appuyer sur la notoriété le la société et sur la force de vente de Dismatic, déjà en relation avec un certain nombre de clients, en l'armant d'un solide argumentaire pour réaliser un marketing relationnel ciblé,
  • de concentrer l'effort de promotion sur la cible précédemment définie par le biais de "direct mail", adressé aux entreprises de la région,
  • et éventuellement (si les moyens humains et financiers le permettent) en étant présent lors des divers événements réunissant les entrepreneurs d'Ile de France (comme le salon de l'entrepreneur par exemple).

     Outre cet effort de communication, il faudrait mettre en œuvre une méthode de promotion des ventes, consistant à offrir aux clients potentiels la possibilité d'essayer la fontaine gratuitement pendant un mois avant de se décider à l'acquérir. Cette promotion permettrait de limiter le risque de non-réalisation de la vente liée à la méfiance du client face à un produit qu'il ne connaît pas encore.

     Si on prend en compte les variations saisonnières de la demande, il apparaît plus judicieux de lancer le nouveau produit en été, voire en septembre, c'est à dire quand le besoin en eau fraîche est plus important étant données les conditions climatiques. 

        D- la Distribution

     La distribution des fontaines à eau rectifiée doit se faire par l'intermédiaire de commerciaux agissant directement auprès des entreprises. Reste à savoir si Dismatic doit laisser cette tache à la charge de son équipe de commerciaux actuelle ou engager une équipe supplétive de commerciaux pour vendre son nouveau produit. 

Première hypothèse : l'équipe actuelle commercialise le nouveau produit

     Le salaire mensuel moyen des commerciaux de la société Dismatic est de 2056€.
On pose comme hypothèse que les frais de remboursement et les charges patronales représentent  25% de ce salaire.
Donc, un commercial coûte 2570 par mois à la société (2570=2056*1.25).
Pour que la vente des appareils soit rentable pour l'entreprise, et si on considère que le commercial qui vend ce produit coûtera 2570 € par mois à l'entreprise, il faudra que chaque commercial vende 69 produits par mois (69=2570/ 37.5) soit encore 4 produits par jour.
Il est donc rentable de lancer la fontaine à eau rectifiée si l'entreprise a les moyens humains et financiers de vendre 4 fontaines par jour et par commercial.
Selon les conclusions de l'étude de la force de vente (cf partie sur la force de vente), en l'état actuel des choses  les commerciaux n'ont pas le temps de prendre
en charge la commercialisation des fontaines à eau rectifiée. Il est donc nécessaire d'avoir recours à une force de vente supplétive.

Seconde hypothèse: une force de vente supplétive commercialise le nouveau produit

     La société Dismatic peut avoir recours à une force de vente supplétive dont l'objectif serait de développer et de promouvoir ce nouveau produit.
Cette force de vente, n'ayant pas de lien de subordination direct avec Dismatic, permettrait à la société de se décharger d'un surplus de travail lié à la gestion du nouveau projet.
La force de vente supplétive aurait alors deux objectifs :

  • accompagner Dismatic pendant la période de lancement du produit, on parlera alors d'une force de vente commando ou ponctuelle,
  • puis se charger des ventes du nouveau produit, Dismatic externalisera ainsi une partie de sa structure commerciale délégant par la même une portion de sa force de vente à un prestataire.

     L'emploi d'un force de vente supplétive offre à l'entreprise une grande flexibiliténécessaire dans le cadre de lancement d'un produit nouveau.
Même s'il existe en France des réticences d'ordre culturel et financier à ce genre de pratiques anglo-saxonnes, cette solution semble être la plus appropriée dans le cas de la société Dismatic.
Aux vues des résultats financiers de la société, une telle solution semble être applicable envisageable.

CONCLUSION

     Ainsi, en se basant sur les observations précédentes concernant le des fontaines à eau rectifiée, il apparaît évident que la société Dismatic a intérêt à investir ce marché tout en respectant un certain nombre de contraintes. Elle doit en effet se développer et réorganiser sa structure. Elle doit également attacher une importance particulière à la publicité et à la communication, sans quoi cet investissement risquerait de ne pas être rentable.

 

CONCLUSION

     La société Dismatic présente de nombreux atouts, tels que l'expérience ou encore la logistique, mais également des faiblesse, qu'elle se doit d'éliminer avant toute nouvelle initiative.
Le remaniement de la force de vente (de sa taille et des zones qui lui sont imparties) et la révision du mode de rémunération des commerciaux permettrait à Dismatic d'obtenir de meilleurs résultats. En agissant ainsi les employés gagneraient en motivation, en dynamisme et donc en productivité.
Ce n'est qu'après ces modifications structurelles et organisationnelles que Dismatic pourra se lancer dans le marché des fontaines à eau rectifiée, qui présente de nombreux attraits et nécessite une approche marketing efficace dont Dismatic ne devra pas sous-estimer l'importance.

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Paul

Communication, gestion d'entreprise ou encore management : je mets mon expérience de professeur de marketing à votre service à travers mon écriture. 💼

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